js90039金沙智慧零售进化快一年,阿里VS腾讯丨谁

作者: 澳门金莎娱乐网站  发布:2019-07-26

决心很大,速度很快,但腾讯的身段却异常柔软。

腾讯的这种「去中心化」思路是针对阿里而去的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话,「如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候,基本上命运就掌握在别人手上了,利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看,赋能者的安全程度、命运、利润等等,都掌握在中心化的赋能者手中。我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力,为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海。」

只不过阿里喜欢开「直营店」,而腾讯则更是喜欢开「加盟店」,这两种方式,各有各的优势。

其实,不管是阿里还是腾讯,未来在智慧零售这个大盘子中,资本联姻必然都是少数,大多数还是业务协同、技术赋能、优势互补、利益共赢。

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

而以腾讯为首的超级物种,开店方面也把今年目标定在100家门店。从这一刻开始,全国范围内的「选址大战」开始打响。

虽然在资本战略上,腾讯看似气势汹汹,在市场占有率最高的前十大超市里,腾讯投资了五家,数量甚至超过了阿里,但是在入股占比上,腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻,也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态,并非腾讯智慧零售层面的主要模式,未来,腾讯落地智慧零售,还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。

对腾讯而言,这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的,就自己上手做赚取全部的利润;在腾讯公司体内变现效率低,不好上手的,则交给其他主体,腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图:投资数据背后有何玄机?》一文中,我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑:

马化腾也一直强调赋能与「去中心化」,如今结合来看,还是马化腾那句话:

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

从生态链布局来看,阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中,阿里在被投公司的持股比例相对较小,但近两年,阿里持有被投资公司的比例大多超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。

腾讯对零售业的改造,不是提供系统、各方面匹配融合的商业模式,这与阿里则是截然相反,而腾讯系的京东「无界零售」则强调开放物流、金融、技术。

坐拥10亿月活的微信,是中国用户量最大、用户时长最久的流量黑洞,腾讯借此站到山顶之上,一瞰众山小。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店,再到全国最大的商超卖场集团,阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承,即以入股的方式建立独家合作,并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

结语:新零售战役才刚刚开始

资本层面,在线上,投资了京东、唯品会、美团等,线下则有永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等。

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于「去中心化」,腾讯既没有阿里「新零售」那一套可落地的战略,也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具,这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下,并非不愿而是不能,最终腾讯只能选择成为一个「去中心化」的赋能者。

主编:共和君

腾讯之所以要亲自下场,也是因为,智慧零售的探索前无先例,需要腾讯去推动领航者先行试水,而参与共创的腾讯,某种程度上,也能分担试错的成本,同时积累智慧零售的专业经验。

这意味着互联网巨头在布局新零售时,一方面需要进行零售资源积累,追求增量创新与存量改造并进;另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试,并强化平台业务,渗透零售业务各个环节,最终通过不断试错迭代跑通方法论,而这显然是「去中心化赋能」的腾讯所没办法实现的。

撰稿:上官原也 |图片:网络

在腾讯的智慧零售大版图中,永辉是一个特殊的存在,基于5%的投资入股,以及紧密的业务协同,永辉的步子迈得最大,就像一块“改革特区”。但腾讯智慧零售的未来,不会止于永辉,通过永辉在前面的尝试,未来完全能够向全行业输出腾讯经验和“永辉经验”。

「去中心化」看上去对实体零售颇为诱人,但具体实施起来却更多像是各自为战,比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争,比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动。这其实是一种腾讯一对多的关系,而多对多的联系却并没有发生。对此,步步高董事长王填表示,「阿里系像苹果系统,腾讯系像安卓系统,腾讯系是各自在玩,阿里会做得比较深,辅助、协助你」。

这么说,阿里要「躺赢」了吗?不过有分析师对野马财经表示:

腾讯要搭建底层设施,而这个部门的角色就是要串起腾讯几个部门,一起提出服务零售厂商的解决方案。

今年10月,永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示:「永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助,通过科技手段,借助大数据等工具,更好地洞悉消费者的需求,做到全球定制服务大家。」而在京东没有带来实际的帮助后,永辉马上选择拥抱了腾讯。

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焦虑的腾讯,新零售下半场应该怎么走?

从阿里近几年的投资和线下布局来看,它是希望自己能成为生态圈的核心,用尽全力收购或投资的方式全部拿下实体企业,也反映出了阿里对新零售的决心和态度。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战,很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量,而不是没有直接上战场的腾讯。至于最终结果,双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况,主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线:一是线下零售的数字化、平台化,获取海量交易和用户数据,进而进行精准营销、选品布局等;二是以消费者为中心,围绕消费者进行人、货、场重构,注重用户体验和便利。换句话来说,互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业,更还要去全方位的改造他们。

这场斗争谁赢谁输,还远没有到下判断的时候。尽管阿里在供应端优势明显,可在互联网领域许多人信奉得用户者得天下,如果腾讯来一招挟用户以令供应商,最后用户会选择谁、供应商会选择谁,都是很难判断的。

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工,并不意味着业余。

进入移动互联网时代,腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势,以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说,腾讯整个发展路径的核心优势就是社交,因而具有海量的线上流量,而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。

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因此,在布局智慧零售时,腾讯走轻,把能力共享出来,让零售商发挥主观能动性,随取随用。

腾讯在产业链上游,所有的已投企业如果做得不好,对它这个投资机构而言不过是概率上的损失,但已投企业一旦做得好,腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉,随时可以和已投企业谈分成,至于怎么分,腾讯具有绝对的主动权。简单地说,做蛋糕是已投企业的事,蛋糕做大之后怎么分,谁多分谁少分,基本是腾讯说了算。

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原标题:智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

与表面上的温情观感不同,「腾讯系」企业其实有强烈的不安全感。「腾讯系」企业高度依赖腾讯的流量输入,它们自己在经营上保持一定「独立性」的背后,却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给已投企业的东西,腾讯只要高兴可以随时拿走,正因为如此,公开的秘密是,企业在获取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。

阿里VS腾讯,新零售布局分析

腾讯之于零售商的能力在零售之外,但价值却落地到零售之内。

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

阿里的发源地是淘宝、天猫和阿里巴巴,为成千上万的商家提供充沛的货源。

相比于集权式的“中心化”战略,“去中心化”的战略缺点在于效率可能不那么高,但为何腾讯的智慧零售,推进不到一年,战绩可圈可点呢?

但问题在于,「赋能者的安全程度、命运、利润等等,都掌握在中心化的赋能者手中」这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施。以永辉超市来说,在经过一轮一轮的引进外部投资者后,公司的实际控制权仍然在张氏两兄弟手里,而在全力拥抱腾讯这件事上,永辉超市一定程度上有着自己的小算盘。

不好说谁对谁错,但这种观念上的差异,也体现在投资风格上。

智慧零售一年战绩如何?

很大程度上腾讯从幕后到台前,其实某种程度上却有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交,而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口,战火自然会引向这个领域。

由上图我们可看出,阿里的独立投资占到了38%,领投的占了40%,两者加起来高达78%。作为带头大哥的阿里,是相当的霸气。

因此,智慧零售战略合作部的成立,算是腾讯智慧零售战略快速落地的组织保障。

但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距,京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态,天然就缺少关键的一环。再加上京东和永辉超市之间存在某种程度上的竞争关系,腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局。

对于腾讯而言,令它自豪的当然还是C端那10.4亿的微信用户。正是这些用户足以让这只「企鹅」能够站在食物链的顶端。

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

港股那点事表示,「如果新零售是未来趋势,腾讯无论如何,都要占据一席之地。对于腾讯来说,做新零售并不是它的长处,过去的历史已经证明了这一点,那么对腾讯最优的策略,就是投资这个领域里的最好的玩家。新零售融合线上与线下,所以我们看到,腾讯不仅投资了永辉,也投资了唯品会。」

在这个前端布局上,阿里已经覆盖了电商、金融、企业服务、流量分发、O2O、娱乐等各个互联网场景。

尽管对智慧零售业务的决心很大,速度很快,但腾讯依然坚持“不做零售”的口风。

去中心化的零售赋能,终究成为了一个伪命题

无论是对京东、永辉还是家乐福的投资来说,腾讯都是用自身优势的「优质流量换优质股权」策略进行。

过去,零售商所需能力,散落于腾讯的多个部门,现在,这些能力被抽离出来,形成合力,同时也能根据零售行业需求,进行助力、订制、共创、快速迭代。

不甘落后的腾讯,终于从幕后走到了台前

线上整合基本完成和格局确立之后,线下的新零售主战场战役才刚刚打响,接下来的战绩,让我们拭目以待吧。

第三,模式优势——去中心化、开放、宽容。

但某种程度上,腾讯的策略看似是一种「去中心化」,实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法,主要思路是以微信支付作为入口,然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力,帮助商家量身定制解决方案,实现线下门店数据化和智能化,让消费者与商品之间,实现跨场景的智慧连接。

流量就相当于金钱,社交老大腾讯什么都不多就流量多,之前通过广告、游戏和电商变现已经满足不了它。现在出现的新零售,帮助它解决了这个难题。

第二,组织层面,成立跨部门的智慧零售战略合作部。

我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化,但未来究竟会走向何方,最终会发展出怎样的形态目前仍有太多的不确定性因素,像盒马鲜生和永辉超级物种之所以与众不同,关键正是在于其不断升级迭代的互联网思维。

资料来自品途商业评论△

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

长远来看,如果腾讯不做新零售,商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索,腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局。

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在智慧零售的巨大蓝海,腾讯这首超级航母的近一年试水,终于让围观者们发现,他们当初既低估了腾讯布局智慧零售的决心,也低估了腾讯推进智慧零售的速度,不愿做“大哥”的腾讯,反而有望成为智慧零售的“超级巨头”。返回搜狐,查看更多

在腾讯宣布入股永辉超市后,永辉董事长张轩松表示,「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争,而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战,永辉无法接受」。换句话来说,京东无界零售体系的不给力,也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。

马化腾认为,腾讯看中的是微信用户,能够和线下越来越多的服务连接,只要能连接起来,用得好,就是最大的目的。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走?是继续去中心化的赋能,还是和阿里一样建立中心化的生态?进入2018年以来,腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性,而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

阿里VS腾讯,新零售策略分析

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